Pour relever les défis de la gestion des ressources humaines , les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques sociales : personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage.
1) La
personnalisation
La
logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les politiques
d’emploi (du recrutement à la gestion de carrière), de rémunération
(individualisation des salaires et de la protection sociale complémentaire), de
formation (plans individuels de formation, congé individuel de formation, droit
individuel à la formation), d’aménagement du temps (horaires personnalisés,
congés discrétionnaires) et de communication.
Elle suscite le développement de certaines pratiques :
*Systèmes d’évaluation des personnes, des performances, des potentiels, enquêtes d’opinion, bilans de compétences, entretiens professionnels et plans de carrière.
*Les entreprises
mettent en œuvre des projets professionnels personnels (PPP), des plans
individuels de formation (PIF), le droit individuel `a la formation (DIF), des
bilans de compétences, des bilans professionnels personnalisés (BPP). Elles
diffusent une information personnalisée (bilans sociaux individuels, par exemple).
La personnalisation se traduit également par l’individualisation des horaires,
la maîtrise individuelle du temps de travail, l’évolution vers le temps choisi.
Un choix plus large est offert, qui s’efforce de favoriser la prise en compte
tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de
l’entreprise.
2) L’adaptation
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes les
évolutions. Pour cela, l’entreprise recherche la flexibilité dans cinq
directions : la flexibilité quantitative externe (modification du niveau
d’emploi, contrats à durée déterminée, intérim...), la flexibilité quantitative
interne (modification du volume d’heures travaillées, heures supplémentaires,
chômage partiel, modulation et récupe´ration, annualisation...), la flexibilité
qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), l’externalisation
(sous-traitance interne et externe, essaimage...), la flexibilité salariale
(intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective et individuelle...).
3) La
mobilisation
Pour une
même technologie mise en œuvre, la productivité diffère fortement dans les
entreprises du fait des différences constatées dans l’organisation de la
production, dans la mobilisation des salariés et dans le développement et la
mise en œuvre de leurs compétences.
La
mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à
motiver ses collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un
réel dialogue social. Elle suppose également la construction de nouveaux liens
sociaux entre les salariés et l’entreprise.
4) L’anticipation
Aujourd’hui,
le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice permettant de
développer les capacités d’adaptation aux événements imprévus et à l’incertain.
La réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre
d’une gestion anticipatrice des compétences. La maîtrise de la masse salariale
s’inscrit dans le cadre d’une gestion stratégique des rémunérations. Le « court
termisme », qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne ne
s’inscrivant pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une
gestion `a court terme sans anticipation multiplie les dangers a` moyen terme
et compromet la survie de l’entreprise. La GRH s’inscrit dans une perspective
de développement durable.
5) Le
partage
La
fonction éclate et se répartit dans l’organisation. Le DRH devient le promoteur
d’un nouveau concept : celui de fonction partagée.
La
décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la
personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés.
Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la
hiérarchie. Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose
une nouvelle répartition des tâches. Les entreprises ont redonné à la
hiérarchie une responsabilité sociale qui, souvent, lui avait échappé. Tout
cadre exerçant une fonction de commandement participe à la GRH dans le cadre du
partage de la fonction. « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les
entreprises soucieuses d’efficacité et de développement.
Le
manager de proximité participe directement à tous les actes de la fonction
ressources humaines (RH).Ce partage ne peut réussir que si les DRH partagent
eux aussi les attentes des managers et comprennent leur approche des affaires.
Le RH est un « Business Partner » tout en étant le garant du contrat social
entre les salaries et l’entreprise. Le « RH de proximité » est le garant d’un
partage réussi par sa proximité avec les managers et les salariés.
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